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宏兴新能《群策群力》学习心得（9）：学习要“取其精华去其糟粕”（段明阳）

发布人：超级管理员   发布时间：2021/10/20   浏览量：1116
    近期学习了《构建铁班底》系列在线培训中《群策群力》的主题课程，结合自己的实际工作，收获很多感想，现将学习体会总结如下：
    一、什么是群策群力
    这里所指的“群策群力”主要是一种管理方式（决定）、企业文化、解决问题的方法、可以释放团队（跨职能）能力。是一个用于激发团队集体创造力的文化变革流程，使组织、团队获得解决关键业务问题或抓住业务发展机遇的高质量创意，并将这些创意转化为行动。它是美国著名企业家杰克·韦尔奇在就职通用电气（GE）时，率先使用并推广的管理方式，帮助GE取得了巨大的成功。
    二、群策群力有什么作用
    群策群力管理方式的核心是基于三个原理：直线员工对企业的运营和管理问题最清楚；团队智慧大于个人智慧；员工对自己提出的建议有更大的热情来实施。以此为基础实现让员工参与到流程中来，删除不必要的工作，改善工作流程，提升团队的执行力，从而改善企业的管理情况。
    三、群策群力如何实施
    利用群策群力方式解决问题主要分三个阶段：计划阶段、引导解决、实施阶段。
    计划阶段，主要是要选择解决问题既确定主题，然后分配所需要角色，与相关人员进行沟通，确定参与者并举行设计会议。
    引导阶段，要先确定规则，对需要解决的问题进行分析，参与者进行检疫，对团队建议进行整改，最后决策。
    实施阶段，包括后续的落实，行动与结果的跟进，相关方的持续沟通，清除实施过程中的障碍，最后总结与奖励。
    四、结合实际工作谈“群策群力”在宏兴公司的应用
    这堂课程整体非常详尽，学习后受益良多，但不足之处也非常明显，其关键不足就是脱离实际，太注重程序化、仪式化、刻板教条，重心太集中于所谓“work-out”会议的流程、参与者要用什么颜色的笔写几个字、主持者（文中称促动师）保持中性观点和引导。脱离解决问题的实际，尤其忽略了解决问题的重要需求——效率。群策群力绝不是一场游戏活动，解决问题更不是！
    在宏兴公司乃至宏达的运行过程中其实有很多利用群策群力方式的例子，如：每年的“青年骨干创新创效活动”、近期开展的“节能降耗优化方案征集活动”等等。群策群力的方式在有些情况下并没起到很好的效果。我通过学习也进行一些思考：
对于宏兴公司而言，群策群力的范围是局限的，大部分生产经营问题，采用群策群力的方式是无法扩大到基层职工，而且“直线员工对企业的运营和管理问题最清楚”这一理论有很强的局限性，应该辨证看待。最终的决策必然是要确定一个或几个方案，而淘汰剩下的所有方案，所谓的提高职工的参与感和执行力，其效果是很有限。
    因此，我认为群策群力是解决问题的最优选择之一，但不是管理方式的唯一手段，应该利用其思路和核心精神，而不是全盘复制。如何利用好这一方式，需要不仅仅是流程的规范化和仪式化。最重要的是在明确的范围内，每个参与者在落实自身职责的前提下，立足于公司的角度，出策出力，从而打破部门壁垒。而落实执行则需要立足于责任划分和奖惩考核，在明确的责任职责内，进行有据、合理的考核，进而达到真正的促进作用。

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